一直以來(lái)，我們陷入了醫(yī)院發(fā)展受限的死循環(huán)：醫(yī)院的發(fā)展離不開(kāi)學(xué)科發(fā)展，學(xué)科發(fā)展需要技術(shù)支撐（科研、臨床專(zhuān)科），技術(shù)的發(fā)展需要資源投入（人、財(cái)、物）。目前的醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有足夠的結(jié)余增加資源投入，增加結(jié)余只能從控制成本入手，但患者和員工滿(mǎn)意度的提升主要來(lái)源于服務(wù)的增加（差異化服務(wù)和延伸服務(wù)），服務(wù)的增加必然導(dǎo)致成本的增加。如何破局？一直困擾著我們。

缺資金缺資源？

提高效能是破局之本

(資料圖片)

醫(yī)院經(jīng)過(guò)藥品零加成、耗材零加成以及藥品和耗材的逐步集采，醫(yī)院有效收入只有50%左右，而人員成本支出逐年遞增，不少醫(yī)院相關(guān)占比已經(jīng)達(dá)到40%，醫(yī)療收入中只剩下10%的資金用于其他成本支出及醫(yī)院發(fā)展投入，很難滿(mǎn)足醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展需求。

醫(yī)院收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)源于區(qū)域中醫(yī)療樣本的均值及地區(qū)收入水平，醫(yī)保更多是倡導(dǎo)廣覆蓋、低保障。如果醫(yī)院?jiǎn)渭冏非筢t(yī)保結(jié)余，容易陷入追求簡(jiǎn)單病種，難以提高技術(shù)的困境。

筆者曾經(jīng)分析住院天數(shù)與醫(yī)療收入的關(guān)系時(shí)發(fā)現(xiàn)，住院前三天收取的費(fèi)用占整個(gè)出院費(fèi)用的50%以上，因此縮短平均住院日最能體現(xiàn)醫(yī)院效能提高。

目前縮短平均住院日的手段包括「全院一張床」、預(yù)住院、日間手術(shù)、日間化療等，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展階段選擇適合醫(yī)院發(fā)展的措施。

比如「大專(zhuān)科、小綜合」的綜合性醫(yī)院，某個(gè)學(xué)科在醫(yī)院屬于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)專(zhuān)科，如果實(shí)施「全院一張床」，有可能導(dǎo)致全院90%的患者都是來(lái)自某專(zhuān)科，其他專(zhuān)科完全沒(méi)有發(fā)展空間，因此「大專(zhuān)科、小綜合」醫(yī)院更適用預(yù)住院模式，在資源合理分配的情況下，進(jìn)一步縮短平均住院日；學(xué)科發(fā)展較均勻的綜合醫(yī)院，或引進(jìn)了新學(xué)科暫時(shí)無(wú)法分配床位資源的醫(yī)院，更適用「全院一張床」。

提高效能間接上減少了人員成本支出占比，醫(yī)院有較充裕的資金投入學(xué)科建設(shè)以及患者服務(wù)中。因此醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重點(diǎn)任務(wù)中，「提升新效能」可以為「引領(lǐng)新趨勢(shì)」、「激活新動(dòng)能」提供足夠的資金和資源。

樹(shù)立品牌

保證持續(xù)的患者來(lái)源

效能的提升有可能碰到另外一個(gè)尷尬局面：患者來(lái)源不足。

從我國(guó)2015年-2022年國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中可以看出，全國(guó)出院人數(shù)在2019年達(dá)到最高峰2.7億，2020年因?yàn)橐咔樵蛳禄?.3億，2021和2022年分別為2.4億和2.5億；床位的增長(zhǎng)率2019年依然在6%，疫情后下降為2%，但仍然在增加，導(dǎo)致部分地區(qū)醫(yī)療資源有剩余現(xiàn)象。

醫(yī)院要保證有持續(xù)的足夠的患者來(lái)源，必須在提供相同的技術(shù)服務(wù)時(shí)，產(chǎn)生品牌效應(yīng)。2023年7月，國(guó)家衛(wèi)生健康委發(fā)布《關(guān)于推動(dòng)臨床專(zhuān)科能力建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，針對(duì)《指導(dǎo)意見(jiàn)》提及內(nèi)容，某醫(yī)院提出要提供一站式、全流程診療服務(wù)：例如神外、脊柱手術(shù)后患者與康復(fù)科、社區(qū)康復(fù)、家庭康復(fù)聯(lián)合打造學(xué)科特色；

要建立學(xué)科融合、優(yōu)質(zhì)高效的高水平臨床專(zhuān)科群：例如成立變態(tài)反應(yīng)中心，利用國(guó)家重點(diǎn)學(xué)科帶動(dòng)耳鼻喉科（過(guò)敏性鼻炎、鼻竇炎專(zhuān)?。?、皮膚科（皮膚瘙癢專(zhuān)病）、呼吸科（慢性咳嗽專(zhuān)病）、兒科（兒童慢性咳嗽專(zhuān)?。┮约笆∵^(guò)敏反應(yīng)與免疫重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等。

此類(lèi)學(xué)科拆分重組容易陷入形式大于內(nèi)涵的狀況，沒(méi)有真正落到實(shí)處，依然各自為政；沒(méi)有配套宣傳，患者在就醫(yī)選擇時(shí)沒(méi)有體現(xiàn)學(xué)科優(yōu)勢(shì)，更談不上品牌。

醫(yī)院或者學(xué)科品牌主要在于技術(shù)和服務(wù)差異化，針對(duì)一類(lèi)人群，解決一個(gè)痛點(diǎn)，能講出故事，給人深刻印象。品牌打造不只是知名度的提高，更是品質(zhì)的保證。在越來(lái)越內(nèi)卷的醫(yī)療行業(yè)中，同質(zhì)化管理水平下的差異化服務(wù)，將會(huì)引導(dǎo)患者流向更具專(zhuān)科特色的醫(yī)院就醫(yī)。

打造醫(yī)院文化要?jiǎng)?wù)實(shí)

來(lái)不得虛的

每家醫(yī)院都有自己的院訓(xùn)、服務(wù)理念、愿景，但這些只是醫(yī)院文化的文字性表達(dá)，務(wù)虛還是務(wù)實(shí)，主要看落地措施。常見(jiàn)的收集意見(jiàn)和建議措施如民主評(píng)議、職工滿(mǎn)意度調(diào)查、院長(zhǎng)信箱等，有專(zhuān)門(mén)部門(mén)整理內(nèi)容，發(fā)給相關(guān)部門(mén)給出整改措施，反饋到院領(lǐng)導(dǎo)及支部。思考如上方式存在三點(diǎn)問(wèn)題：

1. 多為匿名意見(jiàn)，反應(yīng)問(wèn)題雖然客觀，但角度片面，提及的建議可用性很少，片面的建議缺乏全局觀，更多只是表達(dá)不滿(mǎn)；

2. 只有文字表達(dá)，沒(méi)有面對(duì)面溝通，表述不一定準(zhǔn)確，影響判斷與改進(jìn)措施的制定；

3. 缺乏榮譽(yù)感，多從自己角度而非醫(yī)院角度提建議。

對(duì)比上述模式，某醫(yī)院推出的「季度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)」，讓我印象深刻，有5個(gè)特點(diǎn)值得借鑒：

1. 為何選擇季度：年度優(yōu)秀獎(jiǎng)各醫(yī)院都有，一年一次，影響力度較弱，刺激力度不夠；

2. 必須給沒(méi)有任何職務(wù)人員一定數(shù)量的名額：醫(yī)生6名、護(hù)理7名、醫(yī)技4名、行政后勤3名，他們必須是來(lái)自最基層的人員，每個(gè)人都需要提出一個(gè)改進(jìn)問(wèn)題，代表最基層的意見(jiàn)；

3. 推選時(shí)考慮所在科室多樣性，比如一個(gè)科室多次都沒(méi)有優(yōu)秀員工，則優(yōu)先考慮，保證在一定時(shí)期內(nèi)能聽(tīng)到來(lái)自每一個(gè)科室的意見(jiàn)和建議；

4. 座談會(huì)形式：院領(lǐng)導(dǎo)與優(yōu)秀員工共進(jìn)晚餐，面對(duì)面交流，互動(dòng)交流能更好理解每一條意見(jiàn)，某些不成熟的想法在互動(dòng)中有可能形成初步解決方案；

5. 從20年前的800元到現(xiàn)在的3000元，獎(jiǎng)勵(lì)力度有一定吸引力，更能正向引導(dǎo)員工表達(dá)意愿。

「季度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)」采用獎(jiǎng)勵(lì)的方式加強(qiáng)各級(jí)溝通，讓人有榮譽(yù)感和歸屬感，真正從醫(yī)院管理和發(fā)展的角度提建議而非從利己角度，提高溝通的有效性。

醫(yī)院文化建設(shè)周期較長(zhǎng)，見(jiàn)效慢，但卻是醫(yī)院發(fā)展不可或缺的組成部分?？?jī)效激勵(lì)方案能有短期效應(yīng)，達(dá)到醫(yī)院短期目標(biāo)；但醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院愿景，增強(qiáng)員工的凝聚力，必須重視醫(yī)院文化體系建設(shè)。

政策落實(shí)到位

重視內(nèi)涵而非形式

國(guó)家目前對(duì)于醫(yī)院的發(fā)展畫(huà)出了四條路線：國(guó)家醫(yī)學(xué)中心、區(qū)域醫(yī)療中心、緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)、緊密型縣域醫(yī)共體；兩條賽道：醫(yī)保控費(fèi)、國(guó)家績(jī)效考核。

如何分解戰(zhàn)略目標(biāo)，給予每個(gè)科室發(fā)展空間？對(duì)于醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)定位，同時(shí)合理分解到各科室，根據(jù)科室特點(diǎn)劃分科室目標(biāo)。

學(xué)科發(fā)展應(yīng)分類(lèi)，比如第一類(lèi)為醫(yī)院重點(diǎn)投入的重點(diǎn)學(xué)科，此類(lèi)學(xué)科占用醫(yī)院較多資源，人員投入、床位分配都有絕對(duì)的優(yōu)先權(quán)，此類(lèi)學(xué)科考慮的是在國(guó)內(nèi)的學(xué)科地位、影響力、科研能力等；

第二類(lèi)為主流專(zhuān)科醫(yī)院的臨床專(zhuān)科，更適合用于賺取醫(yī)院發(fā)展資金，如眼科、口腔科、皮膚科等，此類(lèi)學(xué)科的特點(diǎn)是收費(fèi)項(xiàng)目成本占比較低，能體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員價(jià)值，可給予中等資源投入，科室重點(diǎn)在于收入與成本控制；

第三類(lèi)為醫(yī)院扶持科室，此類(lèi)科室應(yīng)控制發(fā)展規(guī)模，適當(dāng)投入教學(xué)資源，承擔(dān)醫(yī)院公益性活動(dòng)。各學(xué)科不同定位，不同投入，最終合力為醫(yī)院整體目標(biāo)。

筆者認(rèn)為，規(guī)劃醫(yī)院發(fā)展愿景，制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，醫(yī)院定位確定后不能輕易改變，短期目標(biāo)可調(diào)整但不能搖擺；

每年的重點(diǎn)指標(biāo)不宜過(guò)多，控制在三個(gè)以?xún)?nèi)，改善后更換或者修改權(quán)重；

醫(yī)院政策落實(shí)到位，重視內(nèi)涵而非形式；

執(zhí)行效果反饋按季度、半年、一年為期，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整策略，每一個(gè)政策都有時(shí)效性，不能只有開(kāi)始，沒(méi)有結(jié)束。